GESTIÓN DEL RIESGO

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Todo proceso u organización siempre está sujeto a riesgos, esto dado que no se conoce a ciencia cierta el impacto de factores tanto internos como externos inherentes a la realidad de la organización o a la naturaleza del proceso. Debido a que no se sabe con certeza cuál es la probabilidad de que se materialice una amenaza, es necesario estimarla para poder tomar decisiones más convenientes.

Para hacer un análisis de riesgos correcto se debe determinar el agente generador y describir el tipo de riesgo que es, sus causas y por último medir su probabilidad de ocurrencia y su impacto o intensidad. En esta etapa nos vamos a orientar al riesgo financiero a través del modelo financiero de AIESEC a nivel local puesto que es de los riesgos más tangibles y recoge todos los riesgos de diferente tipo en los que incurre la organización. El análisis de riesgos se presenta entonces a continuación:

N°	Agente Generador	Tipo de Riesgo	Causas o efectos	P*	Intensidad
1	Junta Directiva, Directores y Mercado	Operativo	Riesgo de que los egresos operativos superen el saldo del Fondo Operativo Local por un crecimiento elevado de operatividad. Podría dejar ilíquido el Fondo y llevar a la Utilidad Operativa a tomar valores negativos.	0,37	Media
2	Vicepresidencia de Finanzas	Financiero	Riesgo de que se dé la administración no adecuada de los recursos financieros. Podría generar alta volatilidad de los Fondos y desorientar el objetivo básico del área de Finanzas en AIESEC.	0,25	Crítica
3	Junta Directiva, especialmente la Vicepresidencia de Finanzas	Operativo y Financiero	Riesgo de incumplimiento de la ejecución presupuestal. Puede causar el lento abastecimiento de los Fondos de manera presupuestada lo que lleva a no disponer de la cantidad necesaria de recursos para operar.	0,84	Crítica
4	VPs Operaciones	De cumplimiento	Riesgo de incumplimiento de las políticas de membresía a nivel nacional. Podría ocasionar la pérdida de pleno derecho y llevar a la reconsideración del Status de AIESEC EIA como entidad local.	0,65	Crítica
5	Junta Directiva, especialmente Presidente	Estratégico	Riesgo de reorientación corporativa como entidad local en replanning de Junio, dadas las oportunidades que se presenten en la ciudad. Podría causar la modificación del modelo financiero para antender las nuevas o diferentes demandas.	0,23	Crítica
6	Área de Finanzas, sobretodo Direcciones de Legalidad y Soporte	Financiero	Riesgo de que los imprevistos vacíen el Fondo de Reservas y dejen sin provisión financiera al Fondo Operativo Local. Podria causar un caos financiero en la entidad local pues dejaría sin provisión al Fondo Operativo y en caso de exceso de operatividad no habría como apalancarse.	0,05	Catastrófico
7	Vicepresidencia de Finanzas y Presidente de la entidad local	Financiero	Riesgo de financiación con terceros dada la condición financiera del momento. Podría ocasionar un desfase del flujo de caja proyectado y por tanto ocasionar otro riesgo consecuente.	0,11	Crítica
8	Vicepresidencia de Finanzas	Financiero	Riesgo de insolvencia financiera. Ocasionaría el colapso financiero de la entidad y por tanto el cierre de esta. Solo se daría si hay falta de regulación, y como esta existe y es fuerte, este riesgo es muy bajo.	0,07	Catastrófica
9	Dirección de Recursos Financieros y Vicepresidente de Finanzas	Financiero	Riesgo de manejo inadecuado de la información financiera. Podría ocasionar desinformación y consecuentemente, falta de datos para tomar decisiones.	0,29	Crítica

En la tabla de Análisis de Riesgos se evidencia la expresión ‘ P* ’, esta se refiere a la probabilidad de materialización de la amenaza descrita. Cabe decir que estas probabilidades son asignadas de manera subjetiva dado el conocimiento que se tiene de la realidad local.

A continuación se presenta el Mapa de Riesgos que representa el grado de tolerancia del riesgo que se puede tener dada la probabilidad de ocurrencia y dada la intensidad del riesgo mismo dado que se materialice. El riesgo de incumplimiento de la ejecución presupuestal se sitúa en el nivel intolerable por lo que es necesario velar entonces por ajustarse al presupuesto para cumplir con lo prevista, es por eso que es necesario elaborar presupuestos pesimistas con objetivos optimistas, además es también importante cuantificar una provisión con el fin de tener algo de flexibilidad implícita en el presupuestado. El riesgo de incumplimiento de las políticas de membresía a nivel nacional se sitúa en el nivel Alto por lo que debe ser mitigado realizando una auditoría interna para evaluar el estado de los requerimientos de los criterios de membresía en la entidad local y así no perder pleno derecho.

PLAN DE CONTINGENCIAS

CONTROLES PREVENTIVOS

• Con el fin de reducir significativamente la probabilidad de materialización de las amenazas es necesario establecer una serie de controles que disminuyan los riegos ante los que se está expuesto:
• Gestión por procesos, que asigne un responsable directo a cada proceso, además de indicadores de desempeño para cada proceso y actividades contenidas en el mismo.
• Auditoría interna mensual del cumplimiento de criterios de membresía con el fin de salir bien librados de la auditoría nacional antes de cada ejercicio de legislación.
•  Estandarización de herramientas de recopilación y análisis de información financiera para favorecer la toma de decisiones.
• Mecanismo de ejecución de recursos que regule el cumplimiento del presupuesto.

CONTROLES CORRECTIVOS

• En el transcurso de la puesta en marcha de los procesos pueden surgir comportamientos no deseados que es necesario erradicar, es por ello que es importante plantear controles correctivos con el fin de eliminar esos comportamientos no deseados:
• Establecimiento de canales de comunicación entre los ejecutores del presupuesto y la Vicepresidencia de Finanzas para evaluar que manejo adecuado o inadecuado se está dando a los recursos.
• Delegación del poder de control a todos los niveles de la organización para permear esa cultura de evaluación en todos los rangos.
• Fijación de techo financiero para la ejecución del presupuesto a determinados periodos de tiempo. Por ejemplo, mientras que en Marzo el gasto del área de Intercambios Salientes Sociales puede ser de un millón, en picos de operaciones como Junio se puede incrementar en 2,5 veces.
• Seguimiento a la ejecución de los ingresos a través de reuniones semanales para el diseño de estrategias operativas y financieras para captar los recursos presupuestados.
• Programa de recuperación de la elevada cartera con el fin de abastecer más el Fondo Operativo. Lo que le da importancia a esta activo corriente es la elevada cuantía que representa por lo que es necesario recuperarlo.